هدف من این بود که کسب و کارمان را فقط بر خرید، فرآوری و فروش کالا متمرکز نکنیم -، چون این فعالیتها مدت‌ها باعث شده بود در برابر نوسانات بازار آسیب پذیر باشیم - بلکه به محصولات و خدمات غذایی دارای ارزش افزوده هم بپردازیم، چون این محصولات از بخش باثبات تری می‌آیند و به ما امکان می‌دهند به مشتریان نزدیک‌تر شویم و پایگاه گسترده تری برای رشد و تاثیرگذاری ایجاد کنیم. ما نیاز داشتیم در مورد مصرف‌کنندگان نهایی ADM - یعنی چند میلیارد انسان و حیوان در سراسر دنیا - عمیق‌تر فکر کنیم و خدمت رسانی بهتری به آنها داشته باشیم.
حالا که ۹ سال از آن موقع گذشته، به این هدف رسیده ایم. در یک سازماندهی جدید، شرکت را به سه بخش تقسیم کرده ایم: بخش خدمات کشاورزی و دانههای روغنی، که غلات و دانههای روغنی را تهیه، جابه جا، تجارت، خرد و فرآوری می‌کند؛ بخش راهکارهای کربوهیدرات که بر فرآوری ذرت و گندم و تبدیل آنها به نشاسته، شیرین کننده‌ها و نهاده‌هایی برای محصولات صنعتی و مصرفی تمرکز دارد؛ و بخش تغذیه که طعم ها، مواد تشکیل دهنده ویژه و خدمات فرمولاسیون برای مشتریان مواد غذایی، نوشیدنی و غذای حیوانات عرضه می‌کند و همچنین راه‌حل‌هایی در راستای سلامت و رفاه ارائه می‌دهد.
در هر سه بخش، ما علاوه بر مواد خام یا کالا‌های فرآوری‌شده، محصولات متمایز هم ارائه می‌کنیم؛ و سه روند کلان جهانی را در بلندمدت برای امنیت غذایی، پایداری و سلامت و رفاه شناسایی کرده ایم که در مورد آنها تصمیم‌های عملیاتی، استراتژیک و نیازمندی به سرمایه را اتخاذ می‌کنیم. این تحول خیلی بنیادین نبوده، اما روشمند و ماموریت محور بوده است. در سال ۲۰۱۹ از یک هدف شرکتی جدید رونمایی کردیم تا «از قدرت طبیعت برای غنی سازی کیفیت زندگی استفاده کنیم» و من معتقدم در طول دهه گذشته، افزایش تمرکز ما بر نوآوری برای مشتریان، ما را به تحقق این هدف نزدیک‌تر کرده است.
شرکت «دنیلز لینسید» که بعدا نام آن به «آرچر دنیلز میدلند» تغییر پیدا کرده و امروز با نام ADM شناخته می‌شود، کارش را در سال ۱۹۰۲ با راه‌‌‌اندازی یک کارخانه روغن کتان در مینیاپولیس شروع کرد. در چند دهه بعد، این شرکت به دکاتور، ایلینوی، منتقل شد و کارش را به فرآوری دیگر دانههای روغنی، آسیاب ذرت و گندم، و فعالیت در شبکه‌‌‌های حمل‌ونقل غلات گسترش داد و حتی این فعالیتها به اروپا، مکزیک، و آمریکای جنوبی توسعه پیدا کرد. از سال ۱۹۶۵ تا ۲۰۰۵، ADM ظرفیت کالاها و شبکه حمل‌ونقل خود را رشد داد و خط تولید اتانول و بیودیزل (نوعی سوخت مبتنی بر روغن‌‌‌های گیاهی) را هم اضافه کرد.
در سال ۲۰۰۶، پاتریشیا ووئرتز که قبل از من مدیرعامل بود، تلاش کرد حاکمیت شرکتی بیشتری را در ADM پیاده‌سازی کند. او می‌خواست فرهنگ فرآیند‌محوری را توسعه دهد که ایمنی کارکنان، اخلاقیات و تبعیت، و یک طرح استراتژیک بلندمدت را اولویت قرار دهد. او خیلی از افراد باتجربه را از خارج شرکت آورد تا به او کمک کنند؛ مثل یک مدیر ارشد منابع انسانی از بانک سیتی گروپ.
یک مدیر ارشد مالی از جنرال موتورز و در سال ۲۰۱۱ هم من به عنوان مدیر ارشد عملیاتی از شرکت داو کمیکال.
من از یک خانواده کشاورز و حقوق دان می‌آیم. ما در شهر کوچکی در آرژانتین ساکن بودیم، اما من مهندس صنایع شدم، با تمایل به بررسی مشکلات و فرصت‌ها و همکاری با دیگران برای حل این مشکلات و ربودن این فرصت ها. بعد از فارغ التحصیلی از موسسه تکنولوژی بوئنوس آیرس و شروع کار به عنوان برنامه نویس کامپیوتر، به داو جونز پیوستم و بعد از آن مسیر شغلی ام به برزیل و سپس دفاتر داو جونز در میشیگان رسید و در نهایت، رئیس بخش عملیات شدم. همان زمان بود که تماسی از طرف پاتریشیا دریافت کردم.
در آن زمان، ADM هنوز با چالش‌هایی مواجه بود: اینترنت مزیت اطلاعاتی شرکت را محدود کرده بود. شرکت بیش از حد به چرخه‌های تجارت کالا وابسته بود و سه بخش اصلی، کاملا به صورت سیلویی و مجزا از هم اداره می‌شد. درون شرکت، افراد بیش از حد بر رشد خطوط کسب و کار موجود متمرکز بودند؛ یعنی فروش هر چه بیشتر فروکتوز، اتانول و روغن ذرت. آنها نوآوری را فدای این موضوع کرده بودند. اما شرکت پر بود از افراد متعهد، باهوش و پرانرژی و با توجه به اندازه و توسعه جهانی اش، برای ربودن برخی فرصت‌ها در موقعیت خوبی قرار داشت. ما صرفا باید اثربخشی عملیاتی و عملکرد مالی را ارتقا می‌دادیم و بعد بر اضافه کردن ارزش بیشتر برای مشتریان و مصرف‌کنندگان نهایی تمرکز می‌کردیم.
وقتی کار زیادی داری که انجام بدهی، هوشمندانه‌ترین راه این است که آنها را به بخش‌های کوچک خرد کنی. من طرح هایم برای ADM را به عنوان مجموعه‌ای از افق‌های استراتژیک چارچوب بندی کردم که هر کدام یک جدول زمانی و یک هدف مشخص داشت. هدف اول این بود که از نظر مالی برای سفر به سوی ارزش آفرینی و اولویت قرار دادن بازدهی سرمایه به عنوان معیاری برای موفقیت، به شرایط مناسب برسیم تا بتوانیم از نوآوری‌های تدریجی به نوآوری‌های متحول کننده برسیم.
من و ری یانگ، مدیر ارشد مالی آن زمان، هدایت یک تیم را از طریق ارزیابی سیستمی پرتفو و کنار گذاشتن کسب‌و کار‌هایی که هم تناسب استراتژیک با شرکت و هم پتانسیل بازدهی سرمایه نداشتند (مثل کاکائو، شکلات و کود) بر عهده گرفتیم. همچنین محصولات جدیدی را شناسایی کردیم که هم تناسب استراتژیک داشتند و هم بازدهی سرمایه؛ مثل امولسیون ها، مکمل‌های غذایی و پروتئینهای گیاهی. در سال ۲۰۱۳ هم بخش مواد تشکیل دهنده تخصصی را راه اندازی کردیم. همزمان، در مورد سرمایه، هزینه و پول نقد که قبلا اشاره کرده بودم، تصمیم‌گیری‌های بهتری کردیم و به کلیه رهبران کسب و کار در این زمینه آموزش دادیم. به عنوان مثال، خیلی راحت و با اولویت قرار دادن اقدامات استراتژیک، مقرون به صرفه و ظرفیت ساز (به جای پرداخت پول بر مبنای اندازه یا تاریخچه هر بخش) هزینه‌های سرمایهای سالانه را از ۲ میلیارد دلار به یک میلیارد دلار کاهش دادیم.
در سال ۲۰۱۴، پاتریشیا اعلام بازنشستگی کرد و هیات‌مدیره من را به عنوان جانشین او انتخاب کرد. تا آن موقع، نقش من عمدتا تمرکز بر عملکرد و استراتژی بود. حالا باید به همان اندازه به فرهنگ سازمانی، استعدادها، توسعه تکنولوژیک و مدیریت ذی‌نفعان خارجی هم توجه می‌‌‌کردم. و سه دغدغه اصلی من عبارت بود از: تصمیم‌گیری در مورد اینکه ADM باید در چه بازارهایی نقش ایفا کند؛ چه مدیرانی را باید به عنوان سرپرست تیم‌‌‌ها در هر یک از این بازارها انتخاب کنم؛ و سرمایهای که باید به آنها اختصاص دهم. از چیزهایی که از همکارانم یاد می‌‌‌گرفتم، هیجان‌‌‌زده می‌‌‌شدم و به آنها اختیار می‌‌‌دادم تا در تحلیل صنعت غذا و گام بعدی که کسب‌و‌کارمان باید بردارد، به من کمک کنند.
بعد از اینکه کارهای مالی را رتق و فتق کردیم، آماده بودیم که صرفا بر مشتریانمان متمرکز شویم. چه محصولات و خدمات یا چه نوع بازاریابی و استراتژی‌‌‌های فروشی، تعداد بیشتر و متنوع‌‌‌تری از آنها را جذب میکرد؟ این سوال ما را به سوی سه روند کلان سوق داد: امنیت غذایی، پایداری، سلامت و رفاه. همچنین باعث شد بیشتر به حل مساله و نوآوری بپردازیم. چطور می‌توانستیم برای ۱۰ میلیارد نفری که پیش‌بینی می‌شود تا سال ۲۰۵۰ کره زمین را پر کنند، غذای بهتر و سالم‌‌‌تری تامین کنیم؟ آیا باید تقاضای رو به افزایش مکمل‌‌‌ها و مواد غذایی سالم را محقق کنیم؟ و افراد، شرکت‌ها و جوامعی را که صرفا می‌‌‌خواهند با شرکت‌هایی به کسب و کار بپردازند که در خط مقدم پایداری هستند، راضی نگه داریم؟
در همین راستا، شش پلتفرم رشد را شناسایی کردیم: دانههای متمایز (مثل دانه‌‌‌هایی که اصلاح ژنتیکی نشده‌‌‌اند یا منشأ محلی دارند)؛ راه‌حل‌‌‌های پایدار (مثل سوخت‌‌‌های زیستی و بسته‌‌‌بندی دوستدار محیط‌زیست)؛ راهکارهای زیستی (مواد صنعتی گیاهی)؛ پروتئینهای جایگزین؛ مدولاسیون میکروبیوم (مثل پروبیوتیک‌‌‌ها)؛ و راه‌حل‌‌‌های میکروبی (استفاده از بیولوژی مصنوعی مثل تخمیر، به منظور تولید مواد غذایی و مواد پایدار). با این تغییرات، یک چالش جدید برای سازمان ایجاد کردم: درست کردن یک واحد کسب و کار تغذیه سودآور که همزمان بتواند ۱۰درصد بازدهی سرمایه تا سال ۲۰۲۰ برای کل بنگاه داشته باشد.
کمیته تخصیص سرمایه ما، بودجه موردنیاز این تیم تغذیه را در اختیارش گذاشت تا رشد کند، اما در ضمن آن را ملزم کرد که این بودجه را مسوولانه و با رعایت یکسری معیار‌های مشخص خرج کند - از جمله اینکه از نرخ فروش میانگین صنعت بالاتر رود و حاشیه سود را افزایش دهد. در ضمن، دیگر بخش‌های کسب و کار هم شروع به تغییر کردند و برای اینکه مشتریان بیشتری جذب کنند، به محصولاتی روی آوردند که از چند ماده اولیه تشکیل شده بودند. یا خدماتی که آماده ارائه بودند. به عنوان مثال، کسب‌و‌کار فرآوری دانههای روغنی، تولید و بازاریابی ترکیبی را شروع کرد و واحد خدمات کشاورزی هم تصمیم گرفت به جای فعالیت از طریق یک واسطه، غلات را به صورت مستقیم به دست مشتریان برساند. در سطح مدیران ارشد، ما یک کمیته نوآوری تشکیل دادیم که یک هفته در میان جلسه می‌گذاشت و در مورد اولویت ها، منابع و سرمایه‌گذاری‌ها صحبت می‌کردیم.
در سال ۲۰۱۶، یک قدم جلوتر رفتیم و ADM Ventures را راه اندازی کردیم که یک گروه اختصاصی برای کشف فرصت‌های کسب و کار جدید در شش حوزه هدفمان بود. هیچ کدام از این کارها، اثربخشی عملیاتی ما را تضعیف نکرد. در واقع، برای توسعه آن همچنان مصمم بودیم. در سال ۲۰۱۸، برنامه‌ای به نام «ردینس» (Readiness) را سازماندهی کردیم که معیار‌ها و فرآیند‌هایی را که در واحد‌ها دنبال می‌کردیم، بیشتر استانداردسازی میکرد. سلسله مراتب را هم از ۱۱ لایه به
۶ لایه کاهش دادیم؛ بدون اینکه تعداد نفرات را کاهش دهیم. مدیران خط مقدم را هم با فعالیتها و داده‌های به اشتراک گذاری شده تجهیز کردیم. یک سال بعد، مراکز عالی تشکیل داده بودیم تا تیم‌های عملیات ما بتوانند به یک سازوکار مرکزی که استاندارد‌های کیفی بالا، مصرف انرژی، تدارکات و امنیت و سلامت زیست محیطی را در ADM تضمین می‌کند، گزارش مستقیم دهند.
به یمن همه این کارهای سختی که انجام دادیم، انعطاف تیم جهانی، و ماهیت اصلی کسب و کار غذا، بهتر از هر شرکت دیگری توانستیم بحران پاندمی کرونا را پشت‌سر بگذاریم. تا پایان سال ۲۰۲۱ به هدف بازدهی سرمایه ۱۰درصدی رسیدیم و در ۲۰۲۲، قوی‌ترین عملکرد مالی تاریخ ۱۲۰ ساله ADM را ارائه کردیم. امروز به دنبال افق استراتژیک بعدی هستیم و تفکر من به عنوان مدیرعامل، حول مجموعه اهداف جدیدی می‌گردد؛ مثل فرهنگ، فعالیت سایبری، اقلیم و مصرف‌کننده. در دوران حضورم در ADM، تلاش کردم یک فرهنگ یادگیری را جا بیندازم. این فرهنگ با گوش دادن به نظرات مختلف شروع می‌شود - نه فقط نظرات تیم مدیران اجرایی، بلکه نظر کلیه افراد در داخل شرکت و حتی خارج شرکت.
من به شدت به بازدید از بخش ها، جلسات فردی و برقراری بحث و مکالمات سالم با افراد اعتقاد دارم و اغلب این جمله را می‌گویم که «می دانم در این اتاق، افرادی باهوش‌تر از من حضور دارند.» همچنین، به طور حتم جذب استعداد‌های خوب، قرار دادن افراد مناسب در هر نقش، و اطمینان از شنیدن نظرات مختلف، به ویژه در صدر سازمان، بسیار مهم است. رهبران ارشد ADM را افرادی با سوابق فرهنگی، نژادی و صنعتی متنوعی تشکیل می‌دهد که همه آنها به خاطر تعهد و اهمیتی که به کارشان می‌دهند انتخاب شده اند؛ چیزی که من آن را «انرژی‌کنش گری» می‌نامم - یعنی توانایی سوق دادن افراد به سوی تغییر.
بعد از مشورت کردن با همکارانم، من به‌عنوان مدیرعامل، مسوول تخصیص سرمایه و تعیین استراتژی هستم، اما در اجرا، به دیگران اعتماد دارم. به عنوان مثال: اخیرا کمیته هزینه‌های سرمایهای ما، بودجه‌ای در اختیار کسب و کار تغذیه گذاشت تا یک شرکت تولید مرکبات را در آمریکا خریداری کند. وقتی وینس ماچیوکی، رئیس این کمیته، درخواست داد که دومین شرکت مرکبات در اروپا را هم خریداری کنیم، همکاران من در ابتدا با او مخالفت کردند. اما من به وینس که در حوزه خودش متخصص بود، اجازه دادم موضوع را مطرح کند و در نهایت به او چراغ سبز نشان دادم. به او گفتم: «ثابت کن هر دو ما حق داشتیم.» و او این را ثابت کرد.
در جبهه سایبری، به تکنولوژی‌های دیجیتال روی آورده ایم؛ از ردیابی ماهواره‌ای گرفته تا هوش مصنوعی که باعث می‌شوند کارآیی و شفافیت در زنجیره تامین ما افزایش یابد. به عنوان مثال، سرمایه‌گذاری مشترک ما با پلتفرم دیجیتال «کووانتیس» (Covantis) از یک فرآیند بلاک‌چین استفاده می‌کند تا مسیر حمل کالا را ردیابی کند. همزمان اتوماسیون پیشرفته نصب کرده ایم و سیستم‌های کنترل پیچیده تری را به کار گرفته ایم و استفاده از تجزیه و تحلیل داده را در بیش از ۵۰ مرکز تولید در سطح دنیا افزایش داده ایم.
این سرمایه‌گذاری‌ها به ما کمک می‌کنند در جبهه‌های اقلیمی و مصرف‌کننده که حالا به خاطر انتظارات در مورد مسوولیت اجتماعی شرکت بیشتر به هم پیوند خورده اند، پیشرفت داشته باشیم. پایش مواد غذایی و امنیت عرضه مواد غذایی برای هر شرکتی در کسب و کار ما، یک الزام است و همکاری گسترده در زنجیره تامین و دسترسی جهانی ما، امکان این کار را برای ما فراهم می‌کند.
در یک دهه گذشته، ADM راهی طولانی را برای باز کردن قفل قدرت طبیعت طی کرده تا کیفیت زندگی انسان را غنی سازی کند. با این حال، تیم ۴۲هزار نفره ما در سراسر دنیا، هنوز کارهای زیادی دارد که انجام دهد.
ترجمه: دنیای اقتصاد
منبع: HBR
چگونه اقتدار کلیسای کاتولیک و نفوذ روحانیت در فرانسه از بین رفت؟
پاپ و موسولینی: اتحاد نامقدس مخفی؛ چگونه کلیسای کاتولیک با موسولینی همبستر شد؟
آیا صدام حسین واقعا «دیوانه خاورمیانه» بود؟
از کشتن افراد عینکی به جرم روشنفکر بودن تا حذف پول و مذهب از مناسبات اجتماعی / فاجعهبارترین حرکت قرن بیستم برای ساخت اتوپیای روستایی
